松認為，擁有夢，就擁有動力。有著悠久歷史的人類，正是在夢中長來的。一個企業的領導者，應該讓己的員工擁有夢；不讓員工擁有夢，就沒有資格當老板。
激勵人們前進進步的，是夢希望。人類正是存有各種各樣的夢，才發展了今的步。人們夢日行千才有了汽車、火車；人們夢像鳥一樣飛空，才有了飛機；人們夢月亮，才有了宇宙飛船——說，沒有夢，人類必定還處在一片黑暗中。
人類的這種特，被充分利發揮著。比在學校裡，老師們總是給新入校的學生夢，什麼「未來的科學」、「未來的工程師」種種。
那麼，是否應該讓公司裡的員工擁有夢呢？松的答案是肯定的，他不僅讓員工擁有夢，且讓他們擁有夢。
松給員工的夢，就是公司的短、中、長期規劃，就是公司未來的景，就是員工的前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
早在一九三二年，松在向企業員工演講使命感的時候，曾經描繪了一個二百五十年達使命的期限。其內容是：二百五十年分十個時間段，一個時段的二十五年，再分三期，一期的十年是致力於建設的時代；二期的十年繼續建設，並努力活動，稱「活動時代」；三期的五年，一邊繼續活動，一邊這些建設的設施活動的果貢獻於社會，稱「貢獻時代」。一時間段後的二十五年，是一代繼續努力的時代，同樣建設、活動、貢獻。此一代一代傳，直十個時間段，就是二百五十年後，世間將不再有貧窮，是變一片「繁榮富庶的樂土。」
松的這個規劃，說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革，沒有少人有這樣宏偉的規劃。有這種規劃夢的，除了空理論外，就是松幸助。但松的規劃是夢，不是空。時至今日，說他的夢在一步一步實現著。更為現實的是，松的這種規劃讓每個員工擁有了燦爛輝煌的夢，從提高了他們的工熱情積極，提高了工效率，促進了企業的高速長。其，更是不估量的。
世人盡知，松幸助並不是一個富有機的老板，他為人真誠坦率、正直無。他讓員工擁有夢，並不是於任何機，他確確實實是讓員工生活一些，這種良願望的回報，又是盡人皆知的了。
今的時代，早已不是資本原始積累的時代；今的老板，當早已不復當年模樣。加班加點、苛扣剝削，再不任何了。老板與員工，是同進同退的。為了員工，為了社會，為了老板己，應該讓員工擁有夢。松說：「經營者的重責任一，就是讓員工擁有夢，並指努力的目標。否則，就沒有資格當老板。」
松指，經營者員工的目標是一致的。平時，員工或許仰賴老板，困難時期，老板仰賴員工。果向員工借錢，並且是坐思、行，任何難關是突破的。
經營者在變幻莫測的商戰中，難免遭遇資金周轉不靈的情況，或是陷入了不景氣所致，或是謀求進一步發展所需。當此時，種籌款途徑供選擇，但功的機率卻不一定有少，尤其是在前一種情況。那麼，這時的經營者是否會向員工借錢呢？
松是融資利資金的高手，他有過資金極度困難的時候，且不一次，但從容應付了過。雖沒有向員工借錢，但他坦誠說，在嚴峻的時候，「銀行未必肯貸款，我的是，公司現在有員工一千五百名，他們手頭有少錢呢？或許有有少，平均有十萬元。向每個員工借十萬，就湊一億五千萬元了。有了這些錢，就足夠維持了。」松不僅此過，此表露過，的回應是相當積極的，樂於接受他的求。不過，松每次未及付諸實施，就度過了難關。
松認為，經營者應該有「員工站在一」的信念，一旦情況緊急，應該有勇氣說「我己盡量資，請錢，共同分享利潤。」有否這種信念，是敗的關鍵。
向員工借錢，那是相當無奈何的情了，非萬不已，不必這法子來，但「員工站在一」的信念卻是不沒有的。既存有這種信念，急難時員工為靠山，請他們幫忙就是極其順理章的了。
在某次紀念集會，松對一百六十八名員工講述了松電器的使命。因此後來就這稱「知命」（知、了解己的使命）。這次集會松的講話，對後松電器的發展，尤其是精神指導方面，有著重的意義。就是這次集會，使松依靠員工的理念豁貫通，明確來。後來，松在其《工．生活．夢》中寫：
「此一來，奇怪的情發生了！從前若對員工有什麼求，會因為「又麻煩他們」有所顧忌。是基於這個使命，就毫不客氣求合，指導的精神全改觀！」在松的經營管理中，不輕易解雇員工，不因企業經營的困境裁員，雖說企業的負擔暫時加重，松認為卻由此培養熱愛企業、企業一體的員工，這種收獲是些損失所不比擬的。
在企業經營領域，這樣的做法一般被認為是理所當的：企業員工剩餘即裁員，經營困難即裁員。並且，「減量經營」，即裁減餘人員，維持適當規模，被認為是正確的經營。松卻不輕易解雇員工。
在松公司的歷史，有過一次裁員，這次裁員公司卻是於無奈。一九五○年，戰敗的日本政府指斥松為財閥，限制其發展，無法發展的公司裁員的決定。後來，松談此，感慨無限，他說這是己最悲慟的情。在松公司此前的歷史還沒有一個人是因為公司業不振被解雇的。即使在戰敗初期的那些年，松沒有因為經營的不景氣解雇過人。
裁員的局面。那是一九二九年，國的經濟恐慌波及世界各，日本不例外。一時間，裁員、減薪、縮經營規模，比比皆是，層不窮。當時的松公司，剛剛在阪福岡區設立了工廠不久，有了些規模氣象。但在不景氣的世界形勢，產品不斷製造來了，卻無法賣，倉庫積壓堆。針對這種情況，幹部們擬定了「生產減半，員工減半」的企劃案，報請松指示。當時的松身體欠佳，卻在病榻毅做了決定：一個員工不解雇。
松的決策，雖加重了公司的負擔，卻換來了員工的感動。雖說生產減半，員工們半班，卻沒有一個員工休息。全力赴推銷庫存產品，不兩個月就倉庫裡堆積山的產品銷售一乾二淨，工廠恢復了全的運轉，企業的難關度過了。經營者雖不必是一個持輪迴報應觀念的人，但的意願效果，總會導致一些的做法。松尊重人類的人主義精神，就了應有的回報。
這裡還說「減量經營」的經營。初來，這松的不解雇政策是格格不入的，實際卻相輔相。減量，不一定等冗員隨處見的時候，在雇人員的時候，就應該注意這一點。果雇時就處理了，當就不存在問題。松的不解雇，從正常的經營狀況未來的發展來，是無員解的。
世人難有經營神松幸助的識見，總是員工少的時候，就他們捧；員工剩餘的時候，就他們掃門。松認為，不加嚴格訓練驕縱不，隨意解雇不，「因一時的挫折就員工解雇，這在經營的信念無疑是己砸己的飯碗」。此，員工世人對經營者企業的信任、經營力會產生疑問，甚至造恐慌。在這種問題栽了跟斗，扭轉形象，就頗為不易了。
松感，員工時刻盯著老板，不僅平時，緊關頭更是此。面臨不景氣、危機，老板夠臨危不懼、沉著應戰，員工們會表現更為積極、勇敢。經營者應為部屬員工的主骨。
雖說勞資關係是永恆的矛盾，但雙方並非永遠敵對。這種矛盾又一致的關係，使員工每時每刻盯著老板。
當，員工不是永遠一種眼神盯著老板的。有時，他們是懷疑、敵對的眼神盯著老板。這時候的雙方，有著邊界清晰的陣營，不超越。有時，員工是觀察、挑剔的眼光盯著老板的，他們己的觀察來評判老板的品質、才等等。有時，員工是關切信賴的眼光盯著老板的，這往往是關係企業命運的緊關頭。
許，員工在緊關頭向老板的眼光最為殷切。此時，老板無形中被推了舞台的聚光燈，他的一舉一動、一顰一笑受熱情的關注。此時的老板，最是老板，他的一句話，鼓的士氣，扭轉頹局，使局面變不收拾。
當此時，優秀的經營者首先應該一肩承擔全部責任，即不怨，不
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