从传统意义讲，冲突许是造导致不安、紧张、不、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重原因一。身一名优秀的领导，应该知传统的观点有其合理的一面，但是将冲突完全化解显是不现实的，是一不够全面的理解。
国西点军校编的《军领导艺术》一书冲突的积极进行了深入探讨，并指，群体间的冲突变革提供激励因素。工进行很顺利，群体间有冲突，群体不进行提高素质的我分析与评价，由此，群体变死水一潭，无法掘其潜力，通变革促进长与展，群体间存在冲突反倒刺激组织在工中的兴趣与奇，其实反增加了观点的化便相互弥补，同提高了紧迫感。
通汽车公司展史有两位重人物，由他冲突矛盾所持的不同法做法，给通公司的展带了不同的重影响，一位是威廉·杜兰特，其在重决策致的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，且永远不宽恕众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组的经营委员在讨论任何一项决策有遇一反者，但“一致”的局面仅仅维持了四年。四年，通汽车公司就现了危机，杜兰特不不离了公司。
另一位通公司有重影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今止通汽车公司享有最崇高声望的领异者，被誉“组织才”。他曾经是杜兰特的助手，并在杜兰特的继任者。他目睹杜兰特所犯的错误，同他几乎修正了些错误。他认有一贯正确的人。在决策前，必须向别人征求意见，他在各具体问题产生阐明己的观点，但他鼓励争论表不同的观点。使他取极的功。
从件中引戒的是何待企业内的冲突矛盾。今的领导者说，有冲突的企业是一有活力的组织，领导者敢直面冲突矛盾，闻争则喜应领导者的一尚。
被誉“日本爱迪生”的盛田昭夫则从己的亲身经历中进一步说明了领导者应何正视冲突。他认：数公司一谈“合”或是“共识”，通常意味着埋了人的意见。在索尼公司，我鼓励公提意见。不同的意见越越，因最的结论必高明。在盛田昭夫担任副总裁，曾与的董长田岛有一次冲突。由盛田坚持己的意见不让步，使田岛很愤怒，最他气愤难说：“盛田，你我意见相反，我不愿意呆在一切照你意见行的公司，害我有候些吵架。”盛田的回答非常直率，“先生，果你我意见是完全一的，我俩就不呆在同一公司领两份薪水了，你我一应辞职。就因你我法不一，公司犯错的风险才减少。”
领导说，既冲突矛盾是必的普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不暂的“一致”所蒙蔽，甚至人营造“一致”的现象。总，任何一人的认识力是有限的，一人的意见不永远正确。有冲突矛盾许正是弥补一不足的最佳方案，协调合理，沟通及，冲突你的功铺垫基础。
在生活与工中，领导不具有同的法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工空间中，不一致演变激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不“碰笑脸”，故不“有情”。
在领导的日常工中，经常面意见分歧，经常遇与己法不同的人。怀有分歧、存反的人无非就是在方向选择利益的认识有所不同。尽管分歧乃至立使人的关系变紧张，但黄金准则在帮忙。那就是，你希望别人何待一持不同意见的你，你就应该何待那些持不同意见的别人。
就此言，你不同意他人的观点法，或面那些与你存在分歧甚至立的人，站与他针锋相争论一番并非策。在日常生活中我经常，即使是那些无关痛痒的，果较真儿，导致针锋相的激烈场面。在争论中一方试图压倒方，但并不解决任何问题，相反却伤了彼此的气，严重的破坏彼此的关系。
我面与己意见相左的人，一的理反应就是，试图通争论赢方。所有反应，是因面不同意见，己感受了一威胁与伤害，尊乃至尊严被冒犯。我变激动、声高、言辞偏激、斗、尖刻。果将情绪化的反应扔给方且方一报一报，一场恶战势不免。果你不愿火药味十足的激烈场面，那是不挑异常争论。
在试图说服那些与己意见不一致的人，我不是他手或敌人，是平等的伙伴，不是了让他言听计从，是了让他接受那些他有益却因原因理解的东西。
不考虑方利益且又盲目投入争论的人，被一焦躁理所控制，有一了今不管明的偏激态，但明总，那又该何呢？
说服，或真正的说服力就是形被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同处在，说服者认他与被说服者是平等的，被说服者有具有某观点、法、态度及采取某行方式的由。与换、魅力所形的确认式服从不同，在形内在式服从的程中，说服者许根本就有什魅力或利益的吸引力，被说服者所服从并不是因说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的，从使内在化服从者最终身边的物采取了一新的反应及行方式。
属始有抱怨、不满，有利益摩擦的候，领导应充分重视。首先查明原因。果属薪资制度有抱怨，是因薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。领导找属抱怨的原因，最听一听他（）的意见。倾听不但表示属的尊重，是现抱怨原因的最佳方法。属的抱怨应正面、清晰的回复，切不拐弯抹角，含含糊糊。
属的抱怨，在处理，应形一正式的决议，向属公布，在公布注意认真详细、合情合理解释做的理由，且应有安抚属的相应措施，改善的行动，不拖延，不让属的抱怨越积越深。果最终裁决是最高领导的，那你应全力支持，无论裁决是否圆满解决问题。
在解决属的抱怨的问题，领导有一“门户放”式政策，即宣称他的门户随敞，欢迎各抱怨的属直接向他投诉，他将全力解决。有人认并不任何，方式使属随随意识己的利益不受侵犯，使属更加努力。
身领导，善倾听属的抱怨是一责任是考核领导综合素质的尺度一，面属的抱怨，绝不掉轻，漠视。属虽不因存抱怨愤辞职，但是他在其抱怨无人听取又人考虑的情况辞职。因他感己的人格受了污辱，感无法接受。果你希望属愉快、满怀热情工，就应花点间倾听他的诉说。花点间听听员工的声，你是有益无害的。
果认某一情表示不满就表明此人企业管理部门甚至你人极怨恨，那就错特错了。抱怨是在领导待属的方式不的怨言。不满并不意味着不。实际，正是抱怨不满，才使你意识企业有其他人在默默忍受着、抱怨着同的问题。情况，生产效率受严重影响。你的员工常工资、工条件、同关系及同其他部门的关系怨言。面员工抱怨，你必须谨慎处理，不置不理，轻率应付。
你设身处，变换角色情什生，尽量考虑问题生的原因，避免因操急引的矛盾激化。你应一姿态：向属的抱怨敞门。即使一空，约定一间让他说。不即反驳属的怨言，让他先诉快。果抱怨的象中有其他的属，你必须同听取另一方的意见，便公正解决问题。果你打算解决问题，请立即采取行动。果你不准备采取什行动，应告诉抱怨者其中的原因。
在面属的抱怨，你需有耐我控制力。尤其是属的抱怨牵涉你，使你感很尴尬，更需有极的耐我控制力。并非属的所有抱怨圆满的解决，因有些违背了企业的政策，甚至是一些错误的，不合情理的抱怨。但是，些抱怨，你不漠视，你认真倾听他的抱怨，
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